Como líder, nosso primeiro instinto quando um funcionário está com dificuldades ou quando o caminho a seguir parece pouco claro é tentar resolver o problema oferecendo conselhos extraídos de nossa experiência. Mas, no caso de incerteza e crise verdadeiras, como a atual pandemia de COVID-19, nossa experiência geralmente fica aquém. Nessas ocasiões, temos que recorrer a um conjunto diferente de ferramentas - algumas que sempre tivemos, mas podemos não saber que estavam em nossa posse. Outros tivemos que desenvolver rapidamente, ao mesmo tempo em que lideramos aqueles que nos procuram em busca de respostas.



Respostas que não temos.



Pensando em minha carreira como líder sênior na área de RH, certamente houve momentos de grandes desafios. Alguns dias, eu sentia meus esquis como todos nós na liderança fazemos em algum momento ou outro. Às vezes, a situação em si era sem precedentes ou tinha um custo alto. Por exemplo: tomar decisões para reduzir drasticamente os benefícios dos quais as pessoas confiaram durante a recessão de 2008 na tentativa de salvar empregos. Ou deixar uma sala cheia de pessoas saber que não tinham mais os empregos que algumas delas desempenhavam há anos porque a tecnologia mudou a natureza de como trabalhamos.

Gosto de pensar que essas experiências anteriores criaram os padrões e a confiança de que eu precisava para conduzir minha equipe rapidamente através da incerteza. Mas nada poderia ter me preparado como um Chief People Officer - ou qualquer um dos meus colegas em uma posição de liderança - para o cenário em mudança causado por uma pandemia global. Como costuma acontecer em uma situação sem precedentes, as informações - muitas vezes confusas ou conflitantes - chegam até você de várias direções e, com isso, a pressão para tomar decisões de alto risco rapidamente.

Nos primeiros dias da crise do COVID-19, a Sprout - como todas as empresas - se deparou com questões sobre como proteger nossos funcionários enquanto ainda estávamos no escritório e quando começar a trabalhar remotamente. Estávamos agindo muito cedo? Não é rápido o suficiente? Que medidas precisamos implementar para garantir que nossos funcionários estejam seguros e, ao mesmo tempo, garantir que nossos clientes continuem a receber o nível de serviço que estamos comprometidos em fornecer?

Parece prematuro falar sobre aprendizados quando ainda estamos em busca das respostas certas e ainda estamos muito cedo para entender o que essa incerteza significa para nosso mundo e nosso futuro.

No entanto, há algumas coisas que se tornaram claras para mim nos últimos meses. Haverá desafios em que não poderemos contar com nossas experiências anteriores para informar como orientamos nossas equipes. Mas a incerteza dessa magnitude acelera o aprendizado, a inovação e a perspectiva.



Baseando-nos nessas três coisas, existem ferramentas que nós, como líderes, podemos colocar em prática como parte de como liderar durante a incerteza no futuro. Alguns novos e outros apenas esperando para serem aproveitados.

Abrace o poder de reformulação

Em três curtos dias, Sprout passou de limitar as reuniões no escritório, para restringir viagens de trabalho não essenciais, para fechar todos os nossos escritórios temporariamente. Descrever COVID-19 como um ambiente VUCA é um eufemismo, com certeza.

O conceito de VUCA (Volátil, Incerteza, Complexo e Ambíguo) como forma de descrever uma situação de mudança rápida ou carregada remonta ao final dos anos 1980, quando foi popularizada pelo US Army War College para descrever um mundo pós-Guerra Fria. Desde então, tem sido usado como uma ferramenta de liderança e estratégia para ajudar as empresas a navegar em situações voláteis, muitas vezes incontroláveis.



É fácil ver como esses conceitos se aplicam em um momento de grande incerteza. Mas uma ferramenta ainda mais poderosa vem de Bill George , um membro sênior da Harvard Business School e ex-presidente e CEO da Medtronic, que reformulou o conceito em VUCA 2.0: Visão, Compreensão, Coragem e Adaptabilidade. As mesmas quatro letras, mas uma forma completamente diferente de enquadrar a situação, que fornece ferramentas reais para como liderar nossas equipes.

O próprio vice-presidente sênior de vendas globais da Sprout, Ryan Barretto, alavancou o poder do VUCA 2.0 em sua primeira ligação Zoom com nossa organização de vendas e sucesso após a transição para trabalhar em casa. Ryan valeu-se de sua própria experiência em gestão de recessões anteriores e destacou organizações que emergiram em uma posição mais forte com base nas ações que tomaram em tempos de crise. Ele desafiou sua equipe a pensar no futuro daqui a seis meses e identificar o que eles gostariam de ter feito durante esse tempo e então, com uma hashtag #NoRegrets, realmente fazer essas coisas.

Implementar o VUCA 2.0 não significa que você está descartando a dura verdade da situação, mas sim que você está fornecendo uma nova lente para avaliar as circunstâncias atuais. Ryan fez exatamente isso quando reconheceu abertamente a dificuldade à frente para os membros de nossa equipe e nossos clientes, e concentrou sua equipe em controlar seus poderes coletivos em torno de coragem, urgência e empatia.

Reserve um tempo para priorizar implacavelmente

A palavra triagem, frequentemente usada em um contexto médico, vem da palavra francesa trier, que se traduz como 'classificar, separar, selecionar'. Em tempos de incerteza, os líderes devem avaliar rapidamente suas prioridades para identificar o que é crítico agora e aprimorar esses objetivos para fornecer clareza às suas equipes. É aqui que os valores de uma organização - normalmente forjados em um momento muito mais calmo - se tornam ferramentas de triagem essenciais.

Na Sprout, um dos nossos valores fundamentais é cuidar profundamente. Existem quatro grupos no cerne deste valor: nossos clientes, nosso pessoal, nossas comunidades e nossas famílias. Ao longo desta crise, nossa tomada de decisão girou em torno desses quatro grupos. Em nosso alcance de produto, nossa prioridade tem sido a criação de ferramentas e soluções funcionais de que nossos clientes precisam para se conectar com seus stakeholders. No atendimento ao cliente, priorizamos o envio de comunicações oportunas e o suporte de que eles precisam.

Para nossas equipes e famílias, nossa prioridade é ajudar todos a ficarem conectados e se sentirem apoiados. Para fazer isso, priorizamos a saúde mental e o bem-estar de nossa equipe e triplicamos as comunicações e os principais rituais do Sprout para manter nossa equipe engajada. E, finalmente, não podemos esquecer nossa comunidade. Seja por meio de doações corporativas ou atos de serviços contínuos por meio de nossos esforços voluntários Sprout Serves, estamos sempre procurando maneiras de retribuir.

Não vá sozinho

Em seu livro, Rising Strong, Brené Brown escreve “Não temos que fazer tudo sozinhos. Nunca fomos feitos para isso. ” Isso é sempre verdade, mas ainda mais quando nos encontramos em situações que são verdadeiramente sem precedentes. Em tempos de crise, pode ser tentador manter as cartas firmes, agachar-se e tentar chegar a um plano. Essa é uma posição incrivelmente solitária para um líder e que quase nunca produz a melhor resposta.

Uma das primeiras coisas que fizemos no Sprout foi reunir uma equipe de resposta a crises composta por pessoas que representam nossos diferentes escritórios, operações de escritório, TI, operações de pessoas, comunicações e equipes jurídicas, resultando em perspectivas muito diferentes. Quando eu olhar para trás, neste tempo em que lideramos nossa organização por meio de incógnitas tão incríveis, serei eternamente grato por este grupo. Cada membro trouxe um nível de experiência e uma lente única para a mesa que contribuiu para nossa decisão e estratégias.

Eles também ajudaram a criar um lugar seguro para dizer 'isso é realmente difícil e não sei o que fazer aqui'. E ter essa equipe dizendo: 'Nem nós, mas vamos superar isso de qualquer maneira - juntos', me deu a confiança e a garantia de que precisava para saber que estávamos tomando as decisões certas. Como líderes que lideram através de circunstâncias incríveis, devemos recorrer, aprender e apoiar-nos uns nos outros.

Traçando um caminho a seguir

A incerteza, por definição, é assustadora. Ele também fornece algumas das grandes lições da vida e uma chance de formar novos padrões e práticas que informarão como responder às inevitáveis ​​incertezas futuras que enfrentaremos como líderes. Resista ao impulso de ver apenas o medo da situação e tente voltar a se concentrar na oportunidade. Não hesite em identificar o que é mais importante para sua organização. Quando abordamos a incerteza com agilidade e nos abrimos para as conexões com outros líderes, o caminho a seguir fica claro.

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