Uma das primeiras perguntas que as pessoas costumam me fazer é como entrei na carreira de inteligência competitiva. E o que é engraçado é que depois de três anos liderando a prática de inteligência competitiva do Sprout, eu realmente não penso nisso como meu trabalho. Em vez disso, considero-me um evangelista e professor de inteligência competitiva.



Claro, eu gerencio a estratégia diária de como coletamos, sintetizamos e disseminamos percepções competitivas em nossa empresa. Mas acredito que meu objetivo geral é muito maior do que isso. Garanto que todos os departamentos da Sprout saibam como incorporar inteligência competitiva em seu próprio trabalho e, mais importante, que os colegas entendam como fazer suas próprias pesquisas competitivas quando chegar a hora.



A inteligência competitiva é uma cultura, não um departamento

A maioria das organizações não tem a sorte de ter uma equipe independente dedicada à inteligência competitiva. Mas isso não significa que uma empresa não deve criar um ambiente onde as decisões são tomadas apenas após considerar quaisquer ramificações competitivas. E isso é verdade para as equipes de executivos, produtos, marketing, vendas e sucesso do cliente.

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Quando entrei para o Sprout, era o recurso de referência para quase todas as equipes que precisavam de ajuda competitiva. A equipe de produto queria saber quais eram as características matadoras de nossos concorrentes. A equipe de vendas precisava saber como superar a concorrência. O marketing queria entender quem nossos concorrentes consideravam seu público-alvo e como falavam com eles. Departamentos em Sprout tinham um apetite voraz por inteligência competitiva.

Rapidamente ficou claro que eu não seria capaz de satisfazer essa fome sozinho. Embora tenha sido encorajado por termos uma cultura corporativa que enxergava o valor da inteligência competitiva, tive que ajustar minha estratégia e capacitar essas equipes para conduzir parte dela em seu próprio reconhecimento.

Uma boa equipe de inteligência competitiva não fornece apenas insights para os outros; a equipe ajuda os outros a entender o que precisam procurar e como podem fazer por conta própria.

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Convencer sua empresa de que CI é importante

Isso levanta a questão: como construir uma cultura empresarial que valorize a inteligência competitiva? Talvez você seja o líder de mercado e pense que não há nada a aprender com a concorrência. Ou talvez você acredite que seu produto é o único no mercado que faz o que faz.



Posso garantir que, em ambos os casos, você está errado. Os negócios em todo o mundo estão mais competitivos agora do que nunca. De acordo com Situação da Inteligência Competitiva da Crayon em 2020 , 90% das empresas relatam que seu setor se tornou mais competitivo nos últimos três anos e 48% dizem que se tornou muito mais competitivo. Deixar de controlar os principais concorrentes de hoje custará negócios a curto prazo. Não pesquisar ativamente os desafiantes em potencial no futuro pode destruir sua empresa a longo prazo.

Comece pequeno e ajude os departamentos a entender como eles podem usar a inteligência competitiva em seu processo de tomada de decisão. É tão fácil ficar atolado no trabalho do dia-a-dia que as equipes muitas vezes se esquecem de dar um passo para trás e examinar o panorama geral, o que ajuda a transformar o uso de IC de comportamento em hábito.

Empresas de sucesso criam um produto ou serviço que seus clientes amam e que é diferenciado do restante do mercado. Eles fazem isso entendendo o que funciona e o que não funciona com produtos concorrentes e levando isso em consideração. Tanto nos sucessos quanto nos fracassos de seus concorrentes, há uma lição para sua empresa.



Não estou defendendo que as decisões sejam tomadas apenas por causa de atualizações competitivas. Movimentos reacionários como esse são freqüentemente impulsivos e focados em ganhos de curto prazo. Mas, à medida que sua empresa determina sua direção estratégica futura, o que sua concorrência está fazendo deve ser uma contribuição crítica.

Colocando inteligência competitiva em ação

Quando Sprout lançou nosso Escuta Social produto em 2018, minha equipe desempenhou um papel fundamental no apoio a outros departamentos enquanto trabalhávamos para a linha de chegada. Aqui está um exemplo de como era:

  • produtos : Trabalhamos em estreita colaboração com os gerentes de produto para mapear quais recursos eram úteis em comparação aos essenciais. Isso era fundamental para entender o que representava um produto mínimo viável. Também pesquisamos o mercado de espaços verdes que poderíamos definir como nosso por meio de um conjunto exclusivo de funcionalidades.
  • Vendas : Nossa equipe de vendas veria um novo conjunto de concorrentes e precisava estar preparada para falar sobre como nosso produto era diferente. Isso significava que precisávamos de novas cartas de batalha competitivas para as vendas.
  • Marketing : Precisávamos entender quais mensagens ressoavam melhor com nosso público-alvo e como poderíamos diferenciá-las do que outras pessoas no mercado estavam dizendo. Isso exigia uma auditoria completa de mensagens, por isso estávamos preparados para lançar com uma posição e um ponto de vista que se destacassem em meio ao ruído.

Em nenhum momento desse processo a inteligência competitiva deu as cartas. Não éramos nós que construímos, vendemos ou comercializamos o produto. Mas éramos parte integrante do processo de lançamento do produto no mercado. Em um mundo onde apenas metade das empresas usar a inteligência que eles coletam, me sinto sortudo por trabalhar em uma organização que tem uma cultura que valoriza essas contribuições.

Se queres ir longe vão juntos

Conversei com outras pessoas neste campo sobre como equilibrar a necessidade de gerar percepções competitivas para outras equipes e dar-lhes autonomia para descobri-las por meio de seus próprios esforços. Estou surpreso com o número de pessoas que desejam ter controle total sobre as saídas. Esta é uma abordagem incrivelmente míope. Se você deseja construir uma cultura empresarial que valorize a inteligência competitiva, deve capacitar todos para obtê-la quando precisarem, não quando você puder fornecê-la.

Eu estava conversando com um de nossos diretores de vendas há alguns meses, e ele me informou que um gerente de sua equipe havia conduzido uma sessão de treinamento competitivo sobre como vencer um de nossos principais concorrentes. No início, fiquei frustrado porque não fui consultado. Afinal, esse é o meu trabalho. Eu estava fazendo um trabalho ruim? Eles não confiaram no meu trabalho?

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Mas me ocorreu que isso era realmente positivo. Eu conduzi esse indivíduo por várias sessões de treinamento, e agora ele se sentia confortável o suficiente para fazer uma sozinho. O aluno se tornou o professor e eu criei outro evangelista. A cultura competitiva está viva e bem.

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